美团进入社区团购(美团社区团购是干什么的)

近日，美团将社区团购“美团优化”定为一级战略项目，定为除餐饮外卖、到店、酒旅两大主营业务外的新增长曲线。

此外，拼多多推出“买多多”，滴滴推出“橙心优选”。一时间，社区团购成为巨头们青睐和争夺的市场。

但是目前团购并不是一个赚钱的生意。大量的商品直补，进一步压缩了毛利相对较低的生鲜商品的利润空间。再加上BD等一系列成本，这是一个短期内投入产出不成比例的工作。

优选美团每天设置大量低价秒杀产品引流。

但相比丁咚购物、普普超市等前置仓模式，社区团购模式节省了线下地点的拓展和准备成本。只要能找到区域供应商，就能在全国二三四线城市快速复制。前仓业态，丁咚目前占据长三角，普普占据福建，美团自身的杂货业务主要以北京为主，整体呈现地方军阀割据的局面。要形成全国范围的经营规模，需要很长时间的扩张。

问题是社区团购这个点好开，但是开了之后运营质量很难保证。社区团购后端商品靠供应商，前端销售靠团长。相当于开了一个农贸市场。每个摊位都是摊主自己买卖的。其实顾客买的不是农贸市场的货，而是各个摊主的货。不同的是，农贸市场的摊主拥有货物，而团长则类似于促销员的角色。他对货物没有所有权，但通过佣金获得回扣。在这个过程中，社区团购这个平台相当于承担了供应商筛选和品牌背书的功能，同时会承担及时客服的售后支持，然后和供应商做一个声明。供应商的质量直接影响客户的消费体验。

同时，由于货物不是自营，为了提高履约效率，会在城市或集聚区设立中转物流站，将供应商的货物送到物流站进行二次配送。整体物流仓储的成本也会很高。

团长也是一个容易出问题的环节。美团声称要帮助100万头，服务1亿个家庭。但团长人数激增带来的是管理半径的延伸和管理成本。对于有自己主营业务的便利店和小店来说，一天几十单的团购带来的佣金只能是锦上添花，而不是自己吃饭的根本。维护它需要多少时间和精力？另外就是系统操作，暂存标准，客服售后流程等等。几百万代表团团长要掌握这些是非常困难的。

不赚钱的话，很难控制。为什么要入局？

答案在于“流量”。

根据拼多多二季报，截至2020年7月30日，拼多多每年维持一个活跃用户的成本为人民币1857元。随着移动互联网的普及，电商的月活跃度达到了一个高峰，以后获客只会越来越贵。兼具电子商务和本地服务特点的社区团购很容易脱颖而出。通过商品销售，可以获得GMV，获得充足的经营性现金流；通过本地服务，获得用户粘性，围绕团长形成以商品为媒介的社交链。

理想往往很丰满，但现实会有各种骨气。

一个团的团长很难承担社会中心的角色。团长的身份往往是小掌柜。他和前来提货的客户之间只有地理上的接近，没有情感上的亲和。很多时候只是起到一个交接的作用，很难通过团长本身有回购的动作。

代表团团长在促销活动中投入的精力取决于

第二，电子商务的运营是一项重资产活动。整个物流、信息流、现金流的打通，既考验智慧，也考验财力。目前零售企业最大的痛点之一在于物流和信息流不同步。从下单到收货，客户要经过一长串的物流节点，其中一个环节的单据与实物不匹配，就会导致效率低下，甚至错收货。为了建立一套完整的WMS(仓库管理系统)和TMS(运输管理系统)。所需的投资是几千万。

当然，巨头们进入的方向可能更远，不会在意眼前的问题和巨大的投入。他们旨在以社区团购为切入点，在未来的电商大蛋糕中分一杯羹。

目前中国电商江湖可以说是三分天下，阿里牢牢占据市场主导地位，JD.COM次之，一拼多多在斜刺里被杀。作为美团本地生活的头把交椅，将有望利用流量优势发起一轮攻击。