b2b电子商务平台是什么意思(B2B电子商务的含义是什么)

01

批发商(分销商，大B)和零售商(小B)之间的所有交易都是B2B。其实B2b更好。

在中国讲B2B有一个特定的语境，就是数字B2B。所以传统的渠道交易不是B2B。

这只是一个快消品的数字化B2B。国内还有一种学B2B的人。如果说快消品的B2B是终端产品的分销链，那么另一个B2B就是终端产品供应链的B2B，比如工厂网。这两种B2B是不相关的。本文只谈快速发展的数字B2B。

02美国表格B2B

中国的B2C热潮，美国的B2B热潮。中国B2C的分销是第三方的，美国B2B的分销是第三方的。

中国B2B和美国的区别首先源于渠道功能的不同。美国渠道是“信息链和物质链”，中国渠道是“人链”。

信息链和物质链主要处理商品交易，而人链涉及人际关系，推广，然后交易。

中国有8000万营销人员，这些人构成了中国渠道。在中国基本没有美国类似的业务员团队。中国的渠道看似一两批，但渠道体系是由业务员(包括厂家和经销商的业务员)组成的一个人链形成的。因为渠道是一个人链，“客户关系”尤为重要。

在美国市场营销中，前台和后台的角色是明确的。后台(市场部)解决认知问题(品牌)，前台(销售部)解决交易问题。中国的营销是后台弱，前台强。前台是一个人链，形成“认知、交易、关系”三位一体。

美国的B2B有几个特点：

1.起源于信息时代。

中国的B2B，起源于数字化，相对较晚。美国起源于信息化，在PC时代做得很好。

2.整合订单。

中国的数字订单，平台本身有天然的整合能力。美国的信息订单在后台稍微复杂一点。幸运的是，美国人在信息化方面已经非常熟练了。

订单整合也源于美国供应链的高度集中。中国从1998年开始的“渠道下沉”实际上是“砍大户”，导致渠道碎片化。美国主流供应链公司不超过20家，集中度高，规模优势明显。甚至大型零售商也将他们的供应链交给第三方。

3.综合配送。

美国的交通法规对配送车辆有严格的控制，不是谁有车就能送的，配送集中在少数配送员手中。因为一体化配送，配送成本低。

对送货员的依赖度高，美国人比较散漫。如果不是为了高密度、高集成度的订单配送，配送成本会非常高。

4.渠道关系稳定。

不存在中国在美国那样的供应链交叉覆盖，也不存在B2B低价抢客现象。

5.小店在城里，大店在城外。

美国大型零售商集中在农村城镇和卫星城，而小型商店则在市中心。因为美国人在市中心工作，住在城镇和卫星城。

03品牌B2B

103010创始人赵波写过“自营B2B逻辑不成立”，我想我恐怕最终会被迫承认“品牌B2B”逻辑成立。

B2B的推广唤醒品牌商，他们发现渠道数字化最大的价值可能不是获取订单，而是“赋能”业务员。

中国的渠道再推广，B2B赋能业务员，就是将渠道数字化，解决业务员的高效推广问题，这也恰恰是品牌商目前最关心的问题。因为品牌B2B说白了就是“分销链数字化”，把原来的手工订单变成了数字订单。

文中反复强调的一点是中美营销和渠道的不同。美国进入了“1P营销”，典型的品牌驱动。品牌是后台，渠道是前台。掌握了后台，前台就可以交给高效的第三方。在中国的营销中，渠道驱动优于品牌驱动。渠道是由人链驱动的，人是马

即使是大品牌，中国营销还是品牌和渠道的双渠道。渠道驱动，推广是关键，订单和分销是推广的结果。

品牌B2B虽然没有订单和分销的整合，但数字化为渠道推广提供了支撑，其效果会在短时间内超过订单整合和整合分销。

数字渠道支持品牌渠道驱动，主要是渠道推广和管理更加精准。早期的深度分销依靠的是人群的战术。目前人力成本高，但渠道推广高度依赖人，渠道数字化在一定程度上缓解了这个问题。

2.品牌订单整合与配送等解决方案。

目前B2B在订单整合和分销整合上没有优势，所以目前品牌商的分销还是可以凑合的。

即使未来B2B的配送成本下降，品牌也可以将订单数据与配送B2B对接，品牌可以拿到订单，订单与配送的整合将由配送B2B解决。

04第三方B2B

2015年推出的快消品B2B是第三方B2B，前期期望很高，现在很难突破。我一直是一个建设性的批评家。一直以来，我的看法是：B2B会成功，但不知道B2B什么时候，什么模式会成功。

1.很难获得订单。

中国的渠道功能包括：推广、订购、分销、金融。其中，推广是渠道驱动力，而订购

如果品牌商负责推广，第三方B2B负责订单和配送，可能意味着品牌商与终端接触点的减少。而推广恰恰依赖业务员与终端的接触创造的客情。

第三方B2B恰恰缺乏推广功能。所以，订单只能依赖于品牌商的推广，然后低价获取订单。这种补贴式订单，无法持续。

有人说B2B也可以做推广，作为诱惑，可以做到。作为普及功能，做不到。

2、没有订单规模和配送密度，第三方B2B反而更低效。

曾经有区域B2B与全国化B2B之争，其中关键点在于订单密度。在毛利确定的情况下，订单密度决定了配送效率。B2B效率最终由配送密度决定。

对全国化B2B持支持立场的易玖批，做法很讨巧。首先，他们从白酒着手，毛利相对较高，而且适合定制产品，这不适合多数快消品品类；其次，B2B金融是易玖批的盈利工具，能够支持B2B活得舒服一点。

3、第三方B2B的未来取决于中国营销的驱动模式。

美国B2B的繁荣以营销后台驱动为前提，前后可以交由第三方，成为效率系统。

中国营销比较依赖渠道驱动，渠道驱动即“推广订单一体化”，推广才有订单，订单源于推广。

推广是成本，订单是收益。推广由品牌商承担，订单由B2B平台获得，短期内做不到。即使有些品牌力强一点在大品牌交给B2B平台一部分产品或订单，也只是尝试，不是“All in”。

05零售商B2B
自从零售通和新通路开始做“翻牌店”，它们就不再是典型第三方B2B，而演变成“零售商B2B”。

零售商B2B其实不过是内部供应链。中国大多数连锁店都有内部容供应链，也有一部分内部供应链外挂，成为市场化的B2B。这类B2B还真不少。

零售通和新通路做“翻牌店”，相当于做小店连锁。一旦做小店连锁（尽管控制力没有连锁那么强），订单就变成了内部订单。

这种做法如果能成功，功劳不在B2B，而在小店连锁。我曾经说，当B2B平台把注意力转身“翻牌”时，意味着B2B作为平台的失败。要知道，做小店连锁的难度远超B2B，以一个更难的事，解决B2B的难题，这件事就不再是单纯的B2B的问题了。

如果零售通和新通路的翻牌战略成功了，把它们称为新零售更合适。B2B不过是新零售中一个配套的功能而已。

06配送商B2B
中国理想的B2B模式，应该是“品牌商B2B+配送商B2B”。可惜，这条路可能很漫长。

品牌商B2B解决推广和订单问题，配送商B2B解决订单集成和集成配送问题。用两套B2B系统，形成社会B2B系统。

配送商B2B基于三个认知：第一，B2B的效率由配送效率决定；第二，订单系统和配送系统可以是分离的两套系统；第三，品牌商获取订单，交给第三方配送，品牌商是可以放心的。

第三方B2B获取订单，可能扰乱品牌商的价格秩序，但把订单交给第三方配送，对渠道秩序没有影响。

配送商B2B的运营逻辑是：品牌商获取订单，订单系统与配送B2B系统对接；配送B2B集成众多品牌商的订单，获得订单密度，从而获得配送效率。

配送商B2B的订单来源与第三方B2B不同。第三方B2B订单来源于平台对零售端订单的集成。配送B2B的订单则分两步，首先是品牌商（经销商）从零售端获取订单，配送平台再集成品牌商（经销商）的订单，形成订单密度。

配送商B2B的好处，第一是让品牌商放心，愿意合作；第二是因为有订单集成，配送成本降低了。

07
互联网商业的特点是：瞄准A射击，却打中了B。结局在规划之外。

这是商业黑暗期的正常现象。因为中国的商业创新已经没有标杆了。

B2B的终局，可能与创业者们想象的开局完全不同。